¿Puede una empresa rentable acabar desapareciendo por problemas internos entre los socios ajenos al propio desarrollo del negocio? La experiencia nos dice que sí y más si hablamos de las empresas familiares. Se estima que el 50% de este tipo de empresas sufre enormes dificultades de subsistencia en el traspaso de participaciones de la primera a la segunda generación, llegando a la desaparición de la misma por problemas totalmente ajenos a su actividad. Por tanto la problemática de la sucesión en las empresas familiares y como prevenirla es un factor esencial.
En primer lugar debemos definir claramente qué es una empresa familiar. Se trata de organizaciones empresariales cuyo control es ejercido por un conjunto de personas que tienen un vínculo familiar.
El primer problema que nos surge en este tipo de empresas es la influencia que podrían tener en el día a día de la empresa las relaciones personales entre los socios. Si ya no existiendo vínculo familiar puede ser complicada la gestión de los intereses particulares, más si cabe si existe relación personal fuera del ámbito de la empresa. Pensemos que dentro de la organización de la sociedad pueden darse situaciones en las que la jerarquía, el poder de decisión o de ejecución es diferente en relación al lugar que ocupan las personas en la escala familiar. El no saber diferenciar estos dos ámbitos ya es un problema evidente y una fuente de conflictos.
Por tanto la peculiar configuración de estas empresas a nivel de gestión y control ya tiene un plus de conflictividad que no es desdeñable. Pero la cuestión se complica a la hora de la sucesión. Si uno de los socios muere, lo normal es que sus herederos se hagan cargo de sus participaciones lo que en una empresa familiar puede introducir un elemento distorsionador.
En el caso de que los nuevos socios no participaran anteriormente en la empresa como socios o trabajadores podemos tener dentro del órgano de decisión y gestión a personas que no conozcan el negocio o que sus objetivos personales no estén alineados con los de la empresa, si el porcentaje de participación es suficientemente relevante la gestión puede verse comprometida.
No es mucho más favorable el caso en el que los sucesores ya formen parte de la empresa antes de heredar. Evidentemente el desconocimiento de la actividad de la empresa aquí no se dá, pero nos podemos encontrar con que la nueva configuración de los porcentajes de participación rompa el posible equilibrio de poder que se viniera dando anteriormente.
Respecto a estos casos el propio Código Civil ya contiene elementos que facilitan la salvaguarda de los intereses empresariales ante los posibles derechos de los herederos. El párrafo 2 del artículo 1056 del Código Civil nos dice que “El testador que en atención a la conservación de la empresa o en interés de su familia quiera preservar indivisa una explotación económica o bien mantener el control de una sociedad de capital o grupo de éstas podrá usar de la facultad concedida en este artículo,disponiendo que se pague en metálico su legítima a los demás interesados” de esta manera, previendo que pudieran surgir problemas a futuro que afectaran a la continuidad de la empresa el socio puede planificar su sucesión y designar quién se hará cargo de su parte del negocio y el sistema de compensación al resto de herederos.
Hay que destacar que respecto a esta situación que el propio Código establece que no será necesario que exista metálico suficiente en la herencia para el pago, siendo posible realizar el abono con efectivo extrahereditario y establecer por el testador o por el contador-partidor por él designado aplazamiento, siempre que éste no supere cinco años a contar desde el fallecimiento del testador; podrá ser también de aplicación cualquier otro medio de extinción de las obligaciones. Si no se hubiere establecido la forma de pago, cualquier legitimario podrá exigir su legítima en bienes de la herencia.
En otras ocasiones son los estatutos de la propia sociedad los que configuran el sistema de sucesión “mortis-causa” y puede establecer un sistema de adquisición preferente de las participaciones del fallecido en favor del resto de socios existentes en ese momento y que haría que los herederos no tomaran posesión de esas participaciones recibiendo como contrapartida un determinado precio ya establecido de antemano.
Más allá de todos estos casos ya mencionados, la principal clave para evitar una gran parte de los conflictos que puedan darse en las empresas familiares pasa por dotarse de un protocolo de actuación que contemple aquellos aspectos esenciales a tener en cuenta para la gestión de este tipo de empresas debido a su especial configuración.
El reconocimiento de los protocolos familiares como elemento de planificación del funcionamiento en este tipo de empresas se puede ver en la Ley 7/2003, de 1 de abril, de la Sociedad Limitada Nueva Empresa y el posterior desarrollo mediante el Real Decreto 171/2007, de 9 de febrero, por el que se regula la publicidad de los protocolos familiares . Son esencialmente una serie de acuerdos entre los socios-familiares que constituyen las normas fundamentales y el modo de gestión de la empresa con el objetivo de que esta pueda pervivir durante mucho tiempo y no se vea comprometida por las relaciones entre ellos.
Por lo general tienen la consideración de pactos parasociales, por lo que son solo exigibles entre los propios socios, pero también pueden contener aspectos que han de reflejarse en los estatutos, como los sistemas de mayorías para la adopción de acuerdos o el propio régimen de sucesión “mortis-causa”.
Su aprobación exige el acuerdo por parte todos los afectados y el total sometimiento al mismo. Ha de incluir, aparte de otros aspectos, los mecanismos de sanción por los posibles incumplimientos y un sistema de revisión y modificación, en aras de que las circunstancias sobrevenidas o los cambios legislativos exijan algún cambio sobre los términos iniciales.
Debe contemplar varias cuestiones fundamentales. Un de ellas son los derechos y obligaciones de los integrantes de la familia en relación con el negocio, como pueden ser los derechos económicos, la política laboral en relación a la contratación de los familiares como trabajadores, los derechos sucesorios, etc.
También es importante decidir si, al margen de los propios órganos de representación, gestión y decisión de la empresa (Juntas, Administradores o Consejo de Administración) se han de crear órganos sociales de carácter familiar (asambleas o consejos de familia) independientes de la empresa pero que puedan tomar decisiones que luego se den traslado a la dirección de la empresa.
Importante también establecer la posibilidad de contar con asesores externos y de establecer un régimen de resolución de conflictos, que incluso pueda desembocar en una solicitud de arbitraje.
Se trata, como siempre que el Derecho establece mecanismos preventivos, de anticiparse a los problemas y diseñar estructuras formales que ayuden a evitar conflictos o a ayudar a su solución cuando aparezcan. Máxime cuando se dan condiciones en las que es fácil que acaben apareciendo elementos negativos que afecten a las relaciones sociales.
Autor: Miguel Rodriguez
Asesor de empresas y director del área legal de Rodriguez Buján Asesores S.L. Puedes seguir sus publicaciones en Twitter como @misterempresa
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Fuente: Diario Jurídico
